HR & Social Media

Jaren geleden gaf ik een aantal keer een gastcollege voor studenten P&O. De meeste studenten zaten toen niet op Social Media of vonden dat het niets met hun vak had te maken. Het verbaasde mij dat er zo weinig aandacht voor Social Media en internet was tijdens de P&O studie.

Vorige week (week 44 2015) kreeg ik het net uitgekomen “HR & Social Media” van Diana Russo en Inge Beckers in handen. Wat een schot in de roos. Met veel kennis van zaken en veel voorbeelden uit de praktijk schreven zij in mijn ogen een must voor iedere student op gebied van HR.

Systematisch geven Diana Russo en Inge Beckerseen overzicht waar HR mee te maken krijgt op gebied van Sociale Netwerken. Vanuit de verschillende rollen van HR worden de mogelijkheden en gevolgen voor een organisatie van het gebruik van Social Media beschreven.

De theorieën, gedachten die momenteel spelen worden helder en goed onderbouwd beschreven zodat HR een “state of the art” Social Media beleid kan ontwikkelen. Door voldoende bronverwijzingen kan men zich in specifieke onderwerpen verder inlezen. Kortom, een must voor iedere HR professional en iedere student die er één wil worden.

Mag er ooit een tweede druk komen of een vervolg, dan hoop ik dat de dames het boek nog iets zullen uitbreiden. Nu worden (zoals de subtitel ook al aangeeft) de rollen van gebruiker, business partner en change agent uitgelicht. Vanuit deze rollen wordt de impact van Social Media beschreven. Het zou mooi zijn als in de toekomst ook voor de rollen van employee champion en administratieve expert van HR het gebruik van Social Media wordt uitgewerkt. In mijn ervaring is er ook juist bij deze rollen veel winst te behalen op gebied van Social Media voor de HR professional. Ik ben ervan overtuigd dat dit boek nog jaren mee zal gaan en dat Diana en Inge een standaard voor de HR professional hebben geschreven.

Wie maken we manager?

Ik lees graag de blogs van John Manschot. Ze zetten mij aan het denken. Een tijdje geleden schreef John een blog met de titel “Stop het ontmanagen!”. In dit blog breekt John de lans voor de goede managers en hij geeft een aantal criteria aan welke deze managers moeten voldoen. Verder zet John kanttekeningen bij fenomenen als zelfsturende teams, managers als coach etc. Ook dit blog zette mij aan het denken. Nu heb ik goede ervaringen met zelfsturende teams en ook soms met coachende managers. In dit blog heb ik een aantal punten opgeschreven waar ik over nadenk sinds ik het blog van John heb gelezen.

De les van King Rat

Als kind las ik een boek van James Clavell “King Rat”. James Clavell bekend van vele spannende boeken en films uit de jaren 60,70, en 80. Ook King Rat is verfilmd en is losjes gebaseerd op ervaringen van James zelf die hij tijdens zijn gevangenschap in een berucht krijgsgevangenen kamp “Changi” in de tweede wereld oorlog opdeed. King Rat. Het verhaal gaat over de zogenaamde King Rat, een Amerikaansekrijgsgevangen korporaal die de machtigste persoon onder de gevangenen is. Hij managet een complex systeem van handel in informatie, voedsel, veiligheid en goederen met zowel gevangenen en bewakers als de omwonende dorpelingen.

Aan het eind van het boek blijkt de korporaal als burger een nietszeggende kleine ambtenaar te zijn geweest zonder enige opmerkelijke talenten en toen de oorlog voorbij was en het kamp bevrijd was eindigde het met hem zoals het met hem was begonnen. Zoals op de poster van de film (een zwak aftreksel van het boek) stond “They made the thoughest among them king”. De sterkste, geboren door omstandigheden, werd manager. Een manager die succesvol was vanuit veel gezichtspunten maar men kan veel vragen stellen over King Rat op het gebied van moraliteit. Een manager die zeker voldeed aan een paar criteria die John stelt maar kennelijk alleen succesvol in de juiste omstandigheden.

De zeillessen

Ik ben een zeiler. Als zeiler denk ik soms dat zeilen één grote metafoor is voor het leven. Gelukkig voor de lezer zal ik nu slechts een paar punten en verhalen uit zeilen gebruiken. Sport en zeker ook wedstrijdzeilen kent het fenomeen van wat ik noem “geformaliseerd management”. Door rollen en taken te trainen raken mensen zo op elkaar ingespeeld dat ze uiterst succesvol kunnen samenwerken gedurende een bepaalde periode. De taken en rollen zijn zo duidelijk gestructureerd en getraind dat iedereen tijdens de wedstrijd precies weet wat hij moet doen. Het lijkt wel een zelfsturend team. Niet tijdens de trainingen en de voorbereiding. Natuurlijk zijn er teams met een duidelijke manager of leider die tijdens de wedstrijd de leiding heeft. Maar er zijn ook veel teams waarbij er geen duidelijke leider of manager is.

Tijdens het zogenaamd “agile” ontwikkelen van software heb ik tijdens de “scrums” en “sprints” vaak dezelfde zelfsturende teams ervaren. Het management vindt plaats op een ander moment namelijk bij het voorbereiden maar tijdens de scrum zelf is alles zo geformaliseerd en gestructureerd dan de groep zichzelf stuurt.

Tot er iets gebeurt wat niet was voorbereid en te vangen was in de patronen en structuren die zijn getraind. Dan is het te hopen dat iemand gaat managen en de boot naar een veilige haven brengt. Managen is ook dan zeker geen garantie voor succes. Sterker, de zogenaamde wet van de bestuurlijke drukte was nooit zo duidelijk zichtbaar als tijdens een zeilwedstrijd. Tijdens een grote zeilwedstrijd werd een goed op elkaar ingespeeld team geconfronteerd met een schip waarvan de stuurman het schip niet van richting kon veranderen toen het uit zijn roer liep. De navigator schoot hem te hulp om mee te helpen het stuurwiel te draaien. Ook de andere bemanningsleden werden één voor één te hulp geroepen om mee te helpen met draaien omdat het schip weigerde te reageren. Dit bleef een kwartier doorgaan totdat er ontdekt werd dat men al geruime tijd het roer kwijt was en draaien aan het stuur niets hielp.

Tot slot

Een goed gesprek is goud waard en de handvatten die John aanreikt zullen iedere manager helpen daadkrachtiger te zijn. Zodra ik weer wat tijd en geld opzij heb gelegd zal ik John zeker vragen mij te helpen dit aspect beter onder de knie te krijgen.

Maar naast de manager zijn er de omstandigheden die bepalen wat er nodig is en veel zaken die gemanaged worden zijn van structurele aard. Door structuren aan te passen gaan mensen zich anders gedragen. Mintzberg heeft bijvoorbeeld haarfijn laten zien hoe organisatie structuren de loop der dingen bepalen. Het managen door het aanpassen van structuren kan heel succesvol zijn. Het is soms net als een verkeersmanager die door borden, wegen, stoplichten en rotondes op afstand verkeersstromen kan managen zonder ooit een goed gesprek te voeren.

Hoedt u voor mensen die heel daadkrachtig zijn tijdens een gesprek maar weinig daadkracht kennen in hun handelingen en management. Gelukkig ken ik John als iemand die deze twee punten goed in lijn kan brengen en het effect van een cruciaal gesprek kan laten zien.

Dit blogje is eerder verschenen op Linkedin

Komt verandering van binnen of van buiten?

Inleiding

riddergroep

Als er decharge is van een project zijn weinig betrokkenen nog bezig met de feitelijke verandering. De evaluatie -indien die volgt- kijkt terug met de gedachte de zogenaamde ‘best lessons’ voor toekomstige projecten mee te nemen. Komt de tijd van het nieuwe project zal men zelden stil staan bij wat er nu veranderd is, waarom en waardoor. We beginnen opnieuw vanuit de werkelijkheid van nu. Als de best lessons al zijn vastgelegd, passen ze niet bij onze nieuwe vragen over de toekomst. De organisatie, de groep, het project of de afdeling kent zijn eigen dynamiek en moet verder. Toch moet iedere organisatie zich vooraf verantwoorden over de toekomst en plannen maken over hoe zij de omgeving en zichzelf gaan aanpassen. We analyseren de omgeving, zoeken de kansen en bedreigingen. We analyseren onszelf en zoeken onze krachten en zwakten en maken dan onze plannen. Maar de verandering lijkt zich in een andere dimensie te bevinden. Het plan wordt beschreven als waren de sterktes en zwaktes de kansen en bedreigingen een status quo en zijn slechts de weg waarover wij reizen, zonder dat deze een rol zelf spelen bij de veranderingen die gaan plaatsvinden. Noch heeft de verandering enige invloed op de weg zelf. Het is dus moeilijk om te beschrijven wat er precies is veranderd omdat niemand uit een project in de gelegenheid is om zichzelf buiten de tijd en plaats van het project te plaatsen en zo kan zien wat er is veranderd en of niet van buiten of van binnen kwam.

Het probleem van ons niet bezighouden met de vraag of de verandering van buiten of van binnen komt, maakt dat we weinig richting geven aan de invloed die wij zelf hebben op de toekomst en de verandering. We zijn de dijkenbouwers die niet weten wat het effect is van onszelf en de omgeving op het stijgen van het water. Het vaststellen van wat binnen en buiten is (voor een project wordt dit vaak het projectkader genoemd) is belangrijk om zelf een standpunt in te nemen van waaruit men de veranderingen wil en kan bekijken.

In dit hoofdstuk wil ik de vraag beantwoorden wat van buiten komt en wat van binnen komt. Hoe kunnen we met het antwoord omgaan bij onze plannen. Het is een verkenning in een in mijn ogen onontgonnen gebied. Door zoals Hannah Arendt een Socratisch gesprek met zichzelf aangaat. Zo wil ik voor dit probleem een wereld scheppen. Een wereld zoals door Hannah Arendt vergeleken met een tafel. Een tafel waar de problemen op tafel komen en de stellingen netjes op hun stoel blijven zitten rond de tafel. Dezelfde tafel die nodig is om als individu mee  te kunnen veranderen zonder de vrijheid te verliezen aan de groep en haar proces.

Na de inleiding wil ik dieper ingaan hoe we kijken tegen binnen en buiten bij organisaties. Wat de invloed is van onze blik. Met welke ogen we naar de werkelijkheid gaan kijken. Hier maak ik de wereld uit de voorgaande alinea zichtbaar en probeer zelf een standpunt in te nemen wat voor mij binnen en buiten is. De werkelijkheid wil ik beschrijven aan de hand van een praktijkvoorbeeld hoe we bij USG People hebben geprobeerd een aantal innovaties door te voeren. Dit in de vorm van een verhaal uit een andere wereld zodat het verhaal de hoofdrol kan spelen en niet de wereld.

Hierna volgt mijn analyse en beschouw ik de behaalde resultaten, waarbij ik zal proberen een blik te werpen op wat er intern veranderde en wat er om ons heen veranderde en wat van binnen kwam en wat van buiten. De standpunten worden aan tafel gezet, de tafel die de eerder geschapen wereld symboliseert. Tot slot wat conclusies, gevolgtrekkingen en vragen die ik mijzelf stel op basis van wat ik heb gevonden. Wat -ondanks de lessen die ik heb geleerd- de ruimte openlaat om zelf aan tafel te gaan zitten. Lees verder

Employee Advocacy : omdat mensen de sleutel zijn op Internet

handjes

Vele handen maken licht werk. Klinkt simpel maar kan best lastig zijn als je het nodig hebt. Naar aanleiding van mijn hoofdstuk in het boek “In dialoog over veranderen” wordt mij vaak gevraagd “wat is de beste tip die je kan geven bij innovatie projecten”. Een simpele vraag waar ik vaak te ingewikkeld op antwoord. Ook in het boek kom ik de belangrijkste tip niet echt tegen. Vele handjes maken licht werk. En de handjes zijn nu eenmaal je eigen medewerkers bij een organisatie. Wat is daar nu lastig aan?

Lastig is dat je mensen nodig hebt op momenten dat je er niet zelf bij bent. Hoe mooi is het niet als een ander je af en toe kan vertegenwoordigen alsof je er zelf bij bent. Dit is helemaal het geval met de online projecten waar ik mee te maken heb. In het hoofdstuk dat ik schreef gaat het voornamelijk over e-business projecten die binnen USG People werden gerealiseerd. Natuurlijk heeft succes vele vaders maar toch zijn het er in feite meer dan er genoemd worden. Namelijk ieder project werd gedragen door grote groepen medewerkers van USG People die de ideeën toen vaak uitdroegen, ook op momenten dat er weinig zogenaamde projectmanagers in de buurt waren.

Het fenomeen dat je vertegenwoordigd wordt door je eigen medewerkers wordt bij social Media ook wel “Employee Advocacy” genoemd. In mijn ogen en in die van meerdere experts één van de belangrijkste zaken om te regelen bij het slagen van een social media traject. Als bedrijf vraag je ook nogal wat, als je wilt dat jouw medewerkers je ook vertegenwoordigen op hun eigen feestjes en ze zowel online als offline een goed woordje voor je doen als je er niet bij bent. Waarom zou iemand met zijn privé account op Linkedin, Facebook, Twitter of welk ander platform dan ook iets zeggen waar jij als bedrijf op dat moment behoefte aan hebt.

Zoals ik beschreef bij mijn blog over de Customer Journey komen jouw klanten je bedrijf op veel meer plaatsen tegen dan je zo in eerste instantie denkt. Dit is al helemaal het geval op het internet. In veel gevallen zijn het medewerkers in situaties dat zij in hun eigen wereld zijn zonder dat het bedrijf fysiek in de buurt is. Hoe fijn is het dan niet dat uw medewerker u op dat moment vertegenwoordigt. De juiste dingen zegt op het juiste moment.

Beginnen we bij het begin. Om te weten wat ze moeten zeggen moeten medewerkers geïnformeerd zijn. Klinkt simpel maar juist bij de zo vaak belangrijkste zaken is het delen van de juiste informatie niet iets wat perse ook gebeurt. Helemaal als het over gevoelige zaken gaat zijn eigen medewerkers vaak slecht of niet geïnformeerd. Een heldere visie en missie kunnen helpen zodat medewerkers vaker weten wat te moeten doen als ze hun bedrijf willen vertegenwoordigen.

Als medewerkers op de hoogte zijn moeten medewerkers het ook nog willen en kunnen. Logisch dat mensen dus betrokken moeten zijn, de waarde van hun vertegenwoordiging moeten inzien, geïnspireerd zijn en meer van deze waarden (door sommige als zachte waarden gezien). De harde zaken op social media kunnen we meten, maar zijn een gevolg van de eerder genoemde punten; wordt het bedrijf gevolgd, worden vacatures uitgezet in het eigen netwerk, worden content items gedeeld, wordt er gelinkt naar uw bedrijf en zo zijn er nog vele zaken meer.

bron: http://www.hodes.co.uk/

Vele handjes maken licht werk. Daar mag men als bedrijf dus best wel wat meer aandacht aan geven. Bedenk dat als het bij e-business niet lukt uw eigen mensen in te zetten op de social media, de kans dat uw klanten dit gaan doen niet erg groot is. Vandaag nog beginnen met het regelen dat uw eigen personeel de juiste content op een makkelijke manier krijgt aangereikt. Uw medewerkers die dat dan in hun omgevingen en sociale netwerken delen. De vrienden van uw medewerkers die daar dan weer op klikken, delen en reageren. De interactie en het bereik wat u weer kan meten. Gemotiveerde medewerkers door het bedrijf gefaciliteerd en geactiveerd maken licht werk, kortom “Employee Advocacy”.

Blog eerder verschenen op linkedin

Een “Customer Journey” is een reis met vele ontmoetingen.

De reis die het bedrijf maakt om zijn producten of diensten aan de man te brengen wordt natuurlijk vergeleken met de reis van de klant die producten wil gaan kopen. Toch worden reisontmoetingen van klant en bedrijf vaak gemist doordat men de verkeerde informatie bekijkt, bevraagt en meet. De getalletjes geven ons een verkeerde zekerheid over de reis en ontmoetingen van de klant. Helemaal in mijn wereld van klikken en conversie. Google speelt een belangrijke rol in het meten van klikken en internet gedrag en ook op gebied van het bestuderen van de zogenaamde Customer Journey kan Google inzicht geven.

Naast de bekende analytics tools heeft Google een mooi kennis platform dat juist veel over Customer Journey’s publiceert. Think with google heet dit platform. Op dit platform staat ook een mooie tool om inzicht te krijgen over hoe verschillende Customer Journey’s op internet er uitzien. Verschillende branches en regio’s kan men met elkaar vergelijken (zie hier). Het mooie is dat als men de ontmoetingen op Customer Journey’s duidelijk heeft, men goed met vragen kan uitzoeken hoe de klant die ontmoeting heeft ervaren. Ook voor het stellen van dat soort specifieke vragen zijn veel tools voor handen en is het van belang dat men de juiste vragen op het juiste moment stelt. Als voorbeeld hoe inzichten en ontmoetingen van de klant soms verkeerd worden geïnterpreteerd en er veel vragen en antwoorden gemist worden, zal ik een verhaal vertellen over pizza’s.

De Pizzabakker

Er is een pizzabakker die zijn pizza’s veel en vaak verkoopt. Op internet is te lezen dat de klanten de pizza’s als top beoordelen. Toch worden er in sommige wijken steeds minder pizza’s verkocht en viel de omzet de eigenaar wat tegen in gedeeltes van mijn mooie stad. Online zijn de pizza’s goed te bestellen en de website wordt bijna altijd als goed beoordeeld. Er wordt veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de pizza’s en ook ik kan niet anders zeggen, ze zijn dun, knapperig en erg lekker.

Nu ben ik bij de pizzabakker geweest en de pizzabakkerij zag er toppiejoppie uit. Schoon en mooie producten. Helaas voor de pizzabakker zijn er nauwelijks klanten die dat zien. En ondanks dat van het hele proces van bestelling tot het eten van de pizza, de tijd van het bakken van de pizza het langst is, kan de klant dit alles alleen beoordelen bij de hap die hij neemt.

Online is al snel te zien dat de website goed gevonden wordt en gelukkig hebben we gezien dat de beoordeling van de website goed was. Iedere klant die via internet zijn pizza’s zoekt komt dus met deze beleving in aanraking en het is goed dat de bakker hiernaar vraagt. Nu worden er veel pizza’s via internet (mobiel, tablets en laptops) besteld en ook dit proces ziet er goed uit. En iedere klant die een pizza bestelt komt in aanraking met dit proces. Dus weer een plus in de Customer Journey.

Er wordt ook een groot gedeelte van de pizza’s via de telefoon besteld. Hier was een dingetje dat snel was opgelost en waaruit blijkt dat het stellen van de juiste vragen van belang is. Één van de telefonistes was slecht te verstaan aan de telefoon en dit leidde tot ergernis, ongeveer een kwart van de bestellingen kwam via de telefonistes binnen. Dit probleem werd relatief snel ontdekt waardoor dit verder weinig problemen meer opleverde.

Een groter probleem was de aflevering van de pizza’s. Niet zo zeer de kwaliteit van de pizza’s (warm, heel) was een probleem. Het probleem van gepast geld en wisselen viel ook wel mee, doordat dit altijd in het bestel proces werd uitgevraagd. Maar het simpele feit dat de bezorgers meestal hun helm op hielden was het grote probleem. Nu had bijna iedere bestelling hier wel mee te maken, maar toch kwam de pizzabakker hier bij toeval achter toen een vriend hem vertelde dat hij zich daar aan ergerde. Na onderzoek bleek dat de meeste klanten zich daar aan ergerden. Toch bestelde men wel pizza’s en verklaarde dit niet waarom sommige wijken achter liepen. Het “helm af” beleid hielp zeker en werd ook via opmerkingen via de vragenformulieren terug gekoppeld.

Het probleem dat het langst duurde voor wij er achter kwamen was, dat de pizza-koeriers op sommige trajecten veel te hard reden. Nu had de bakker dit kunnen weten omdat dit tot een ongeluk had geleid waarbij zelfs gewonden waren gevallen. En ondanks dat in de lokale krant het bedrijf niet bij naam was genoemd wist iedereen in de desbetreffende wijk welk bedrijf het was. Sterker, toen dit probleem bekend werd en er actief werd uitgezocht, bleek dat in vele wijken waar weinig pizza’s werden besteld, men zich vreselijk ergerde aan de scheurende koeriers die op weg waren naar verder liggende wijken voor hun bestellingen. Nog steeds is men bezig dit probleem op te lossen en de ontmoetingen van veel mensen maakte dat de Customer Journey al een andere route kende en men verandert nu eenmaal niet zo snel van route.

Meten is weten bij digital engagement en tools gaan helpen bij het in kaart brengen van de Customer Journey. Maar je hebt ook mensen nodig die bij iedere oplossing en bij ieder probleem helpen bij het vinden van de juiste vragen op het juiste moment.

Deze blog verscheen eerder op Linkedin

Goed opdrachtgeverschap zit tussen je oren

De ZZP’er of welke naam we ook verzinnen staat behoorlijk in het nieuws de laatste tijd. Eigenlijk alles wat met flexibel werken te maken heeft is een voedingsbodem voor verhitte discussies. Alleen de Zwarte Pieten discussie onderbreekt af en toe de stroom van meningen over de rol en de toekomst van het flexibel werken. ZiPconomy was vorige week even het middelpunt in deze wereld op hun seminar “Anders Werken, Anders Organiseren”. Het seminar stond in het teken van “Goed opdrachtgeverschap”.

Logisch dat een bonte verzameling van wetenschappers, beleidsmakers, intermediairs en zelfstandigen hier vele meningen hadden te delen. Waarschijnlijk hadden ze de middag makkelijk kunnen doorbrengen met alleen maar koffiedrinken en het uitwisselen van gedachten. Toch was voor mij het hoogtepunt die middag de presentatie van professor Aukje Nauta. Net als discussies tijdens het seminar en in de publieke opinie, liet ook de presentatie mij achter met vragen. Maar voor ik op de vragen terug kom, eerst meer over de andere meningen aan de koffietafel.

Meningen aan de koffietafel

De meningen over de betekenis van flexibel werken in onze veranderende wereld zijn diffuus. Flexibel werken wordt gezien als de redding van onze samenleving en als stootkussen van onze economie, maar ook als een gevaar dat de verhoudingen in onze arbeidsmarkt en het sociale stelsel, inclusief het belastingstelsel op scherp zet. Consensus bestaat over de gedachte dat flexibel werken belangrijk zal blijven en niet zoals de discussie over Zwarte Piet ons na Sinterklaasavond een tijdje met rust laat. Naast de discussies over de betekenis van flexibel werken gaan vele discussies ook over hoe dit dan te organiseren. Wat is de rol, wie moet wat doen en, belangrijk, hoe moet het georganiseerd worden. Het geluk bracht mij tijdens de koffie in gesprek met Karin Manuel. Zij heeft een aantal meningen over die rollen en hoe de organisatie moet plaatsvinden. In haar boek “ Dansend naar de toekomst – Perspectief voor werkgevend en zelfstandig professioneel Nederland” dat volgende week gelanceerd wordt zullen die meningen zeker naar voren komen. Het belang van strategische personeelsplanning ziet zij als een belangrijke rol van HR. Nu klinkt dat als muziek in mijn oren, maar de vraag blijft natuurlijk of HR dat kan en hoe zij dat dan moet doen. Gelukkig weet ik daar wat van. Karin Manuel intrigeerde mij verder met een aantal opmerkingen hoe organisaties, managers en instellingen zich moeten aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. Dus na volgende week zorgen dat ik het boek van haar ga lezen!

Dat er een verschil zit tussen werkgeverschap en opdrachtgeverschap is een feit, alleen al in juridische zin. Toch gingen veel van de discussies meer over de overeenkomsten en nodige veranderingen van werkgeverschap en opdrachtgeverschap. Op een middag als die van het seminar gingen deze begrippen ook steeds meer op elkaar lijken en werden ze vaak door elkaar gebruikt. De werknemer en de flexwerker zijn beide onderdeel van het bedrijf en beide moeten gemanaged worden om de organisatie zo goed mogelijk haar taken te laten doen. De afspraken die met zowel werknemers als flexwerkers worden gemaakt spelen daar een belangrijke rol in. Beide genoemde dames (Aukje en Karin) hebben juist over de organisatie van die afspraken interessante meningen.

Het Psychologisch Contract

De presentatie van Aukje Nauta ging juist meer in op de aard van de afspraken zelf. Naast de juridische en financiële afspraken die worden gemaakt worden er ook impliciet of expliciet zachtere afspraken gemaakt. Sommige van die zachtere afspraken zijn expliciet en de meeste impliciet. In alle gevallen zijn er wederzijdse verwachtingen over de opdracht en de effecten daarvan. Aukje gebruikt daarvoor de term het “psychologisch contract”. Zij refereerde aan Denise Rousseau die het “psychologisch contract” definieert als de verwachtingen van een werknemer/opdrachtnemer van zijn werkgever/opdrachtgever en wat hij daarvoor terugkrijgt. Als het lukt om een ‘psychologisch contract’ goed te onderhouden door beloften na te komen, dan gaan mensen een stapje harder lopen voor de organisatie: ze vertonen dan ‘organizational citizenship behavior’ (OCB). Kortom, de belangen van de organisatie waar wordt gewerkt worden beter behartigd, iets wat bij interimmers zeker niet altijd van nature het geval is (zie Leo Witvliet).

Aukje gaf aan dat er altijd een zogenaamd psychologisch contract is, of men zich daar nu van bewust is of niet. Het contract is namelijk de verwachting die men heeft en die zit nu eenmaal tussen de oren van zowel de werknemer, opdrachtnemer als werkgever of opdrachtgever. Zo’n contract is altijd individueel en persoonlijk en betekent ongelijke behandeling van mensen. Dat laatste is altijd lastig als het expliciet is. Verwachtingen over zowel transacties, relaties, ontwikkelingen en prestaties, eigenlijk alles wat tussen je oren past.

Nu is dit alles natuurlijk niet nieuw en al jaren zie ik bij de bedrijven waar ik heb mogen rondkijken dat men zich bewust is van het belang van het managen van verwachtingen. Veel van de oplossingen waarbij ik betrokken was, hoe technisch deze ook in eerste instantie leken, gingen over het managen van de verwachtingen. Aukje geeft in haar boek “Tango op de werkvloer” en in haar presentatie veel inzicht in alle aspecten van het managen van verwachtingen op de arbeidsrelaties. Zij gaf in haar presentatie tussen neus en lippen door aan, dat de rol van intermediairs belangrijk is bij het helder krijgen van de verwachtingen. Nu gaat Aukje in haar boek zeker dieper in op dit punt, toch heb ik hier wel wat vragen open staan. Hoe past dit in het belang van de intermediairs? Hoe passen de meestal transactionele relaties die intermediairs hebben met zowel klanten als flexwerkers bij deze belangrijke taak van het managen van verwachtingen? Tot slot : kunnen intermediairs wel goed genoeg luisteren naar hun flexwerkers om hun verwachtingen te kennen?

Gelukkig, die laatste vraag werd door mijn vriend Clemens gesteld.

Aukje gaf aan dat inderdaad goed luisteren naar elkaar de kern is van een goed ‘psychologisch contract’ kunnen onderhouden. Of daarmee gezegd is dat intermediairs dat kunnen is niet gezegd. Maar het antwoord, net als goed opdrachtgeverschap, zit vast en zeker tussen onze oren.

Ook verschenen op recruitmentmatters en linkedin

Zzp’ers : oplossing of medeschuldig aan mislukken ICT projecten bij de overheid?

ZZP’ers werken mee aan ICT-projecten van de overheid en het is er een onoverzichtelijke boel, zonder een scherp uitgangspunt en zonder goede beheersing en aansturing. Is hier een verband of niet. Vandaag presenteert Ton Elias van deTijdelijke Commissie ICT-projecten (TCICT) hun rapport (zie hier). In dat rapport dat duidelijk is geschreven en er geen doekjes om windt, wordt o.a. de rol van externen (ICT leveranciers en ook ZZP’ers ) expliciet benoemd. Er wordt naast mogelijk o.a. misbruik, ook gerept over het fenomeen dat de drang van een externe om onmisbaar te zijn om zo meer geld te kunnen verdienen, zeer negatieve effecten heeft op de lopende projecten.

(youtube filmpje van de presentatie van het rapport)

Nu is dat laatste punt iets waar ik vaak op hamer (zie hier). Juist de methode van werving van externen is hier debet aan. Ook de reciprociteit van IT leveranciers en ZZP’ers die geplaatst zijn op langdurige projecten speelt hier een belangrijke rol. Natuurlijk zijn niet alle conclusies die in het rapport netjes worden opgesomd van pagina 9 t/m 22, te wijten aan de inhuur van externen. Ja, ze spelen hier absoluut een rol maar daardoor ook waarschijnlijk in de oplossing. Nog een voorbeeld: de kennis van ICT van de overheid is te laag. Ook hier speelt het fenomeen dat de externe slecht is in zijn kennis overdragen aan de inlener. Het is gewoon niet in zijn belang.

De aanbevelingen van de commissie, waarvan vele hout snijden, missen een visie op gebied van externen. Behalve dan iets over het meer centraal inhuren, wat niet slecht is voor de bestuurbaarheid maar niets aan het probleem zelf oplost. Het missen van die visie is jammer. Helemaal omdat in mijn visie externen ook een bron van innovatie en kennis kunnen zijn en, mits juist ingezet, juist kunnen borgen dat projecten wel op tijd en met de juiste resultaten kunnen worden opgeleverd.

Het is lachwekkend dat “case 7” van de commissie “WERK.NL” als lopend project wordt genoemd zonder einddatum en beginnend in 2001. De definitie van projecten bestaat o.a. uit beperkte tijd en middelen. Zo is een project al snel het walhalla voor externen.

Wie externen op de juiste competenties selecteert en op de juiste manier inzet zal zien dat ze meer opleveren dan kosten. Ook de leveranciers van de zogenaamde flexschil spelen hier een belangrijke rol. Een goed functionerend resource allocatie proces zal veel problemen van de samenwerking van vast en ingehuurd personeel borgen. Juist op dit vlak valt wat te leren van banken die in dezelfde situatie zaten een aantal jaren geleden.

Voor mij zie ik al snel werk hier. Als consultant op gebied van inzet van ICT’ers, maak ik mijzelf altijd snel misbaar en ben ik zo lui dat ik daarom snel mijn kennis overdraag, zodat men zelf kan doen wat men van mij vraagt. Ik wacht op het telefoontje!.

eerder verschenen op Linkedin voor al mijn blogs op Linkedin zie hier 

Praktische dilemma’s bij innovatie trajecten

Het is zover het boek “In dialoog over veranderen” is te koop. In dit boek heb ik in de dialooglijn “inside-out veranderen versus outside-in veranderen” een hoofdstuk beschreven over mijn ervaringen. De belangrijkste vraag die ik kreeg de afgelopen periode is: wat kan ik met dat boek? Hoe helpt het mij in de praktijk?

Ondanks dat het boek veel praktijkvoorbeelden beschrijft en er veel dialogen staan beschreven en iedere auteur natuurlijk een soort van “lesson’s learned” geeft, is het zeker geen boek dat een tien stappen tot… geeft. Nu zijn stappen plannen erg populair en deze helpen je ook vaak om een start te maken, maar net als de Ikea handleidingen, ze werken tot er een schroefje mist, daarna moet je het zelf oplossen. Met veranderingen missen er zoveel schroefjes dat het vaak geen zin heeft om de handleiding sowieso uit de doos te halen. Wat is er dan zo praktisch aan een dilemma. Een dilemma dwingt om een eigen keuze te maken of een compromis te sluiten. Het bewust zijn van de keuze of het compromis dat is gemaakt, maakt dat we sneller kunnen reageren op schroefjes die we missen.

“In dialoog over veranderen” geeft drie dialooglijnen of dilemma’s die men tegen komt als je iets wil veranderen ‘Inside-out versus Outside-in’, ‘Control versus Flow‘ en ‘Project versus Lijn’. Net zoals het lezen van reisverhalen je kan helpen na te denken over de vraag “wat zou ik doen als ik die reis maakte?”, zal het lezen van deze dilemma’s je kunnen laten nadenken over de vraag “wat zou ik doen in zo’n geval?”

Natuurlijk kan men in plaats van reisboeken lezen ook een reisleider inhuren. Zo is ook bij verandertrajecten een consultant snel ingehuurd. Hopelijk laat de consultant de opdrachtgever dan wel zelf de keuzes maken door zijn ervaringen te gebruiken.

Ervaringen die soms uitmonden in wijsheden of quotes. Een aantal van deze quotes uit gesprekken die ik heb gevoerd over innovatie zal ik hier opsommen, wellicht dat ze helpen bij het maken van de eigen keuzes. Anders is hulp snel geregeld.

“Iedereen wil veranderen, maar liever niet veranderd worden”

“Vragen zijn de wapens van een groep tegen de veranderingen van buiten”

“Routine is efficiënt, dus de verandering moet wel verdomd effectief zijn voor je de routine wil veranderen”

“De waarheid ligt nooit in het midden, anders zou het wel heel erg makkelijk zijn”

eerder verschenen op Linkedin voor al mijn blogs op Linkedin zie hier 

HRMatches, dat zou best wat kunnen worden

Deze week heb ik HRMatches gebruikt. Als vriendendienst ben ik op zoek gegaan naar een PHP ontwikkelaar en dat gaf mij de mogelijkheid HRMatches uit te proberen. HRMatches is zoals zij zelf zeggen “een compleet online recruitmentsysteem inclusief assessments”. Het systeem werkt, zoals de naam al doet vermoeden, op basis van matches. Dat is iets wat ik interessant vind omdat ik een voorstander ben van het gebruik van matchtechnologie. Ook wordt er gebruik gemaakt van testen zoals een drijfveren test en een cultuur test, nóg iets wat mijn interesse heeft.

Initiatieven die veel mensen zullen zijn vergeten als bijvoorbeeld Jiibe en recenter IKKI, probeerden dit vóór HRMatches, met soms veelbelovende resultaten maar zonder continuïteit. Toch heb ik de hoop en het vertrouwen dat HRMatches weleens een blijvertje kan worden. Vooral als men volop bezig gaat met verbeteringen en functionaliteiten toevoegen.

 

HRMatches richt zich vooral op de middel-kleine en grote bedrijven die hun recruitment zelf ter hand nemen. Het gebruik is gratis totdat een kandidaat is gevonden en in de sollicitatie procedure wordt opgenomen. Kandidaten die reageren op een vacature worden automatisch opgenomen in het aan HRMatches verbonden jobboard Whoopaa. De logische schermen maken het gebruik van HRMatches zonder enige kennis van het systeem direct mogelijk en ik had mijn vacature en bedrijf dan ook zo toegevoegd. De vacature meteen gepost op een aantal gratis jobboards en vacaturebanken en direct via de socialmedia verspreid. Een kind kan de was doen en dus ook ik.

Toch zijn er ook vragen en twijfels. Door de matches op basis van harde en zachte criteria centraal te zetten krijg je ook direct inzicht in de mogelijkheden. In mijn geval kreeg ik niet direct de juiste kandidaten.

image

Nu zal dat absoluut aan de kwaliteit van de vacature (tekst) liggen, maar dit was wel de vacature (tekst) zoals aangeleverd. Als doe-het-zelf recruiter heb je nu wel wat hulp en informatie nodig over de mogelijkheden of onmogelijkheden van het vinden van de door jou gewenste kandidaat. Als ondernemer heb je met tools al snel het gevoel van “ als ik niet kan zwemmen ligt het aan mijn zwembroek”. Waarom lukt het niet?

Eerst het proces van de vacature plaatsen. De vacature is ingevoerd zonder foutmeldingen dus het zal technisch wel in orde zijn. Het overzichtelijke scherm zegt in mijn optiek, het is gelukt.

image

Maar als ik in mijn statistiek kijk.

image

Zie ik geen reacties van de gratis vacatureboards terwijl de rechtstreeks ingevoerde vacature wel degelijk wordt bekeken. Wat is er aan de hand? Na een tijdje zoeken denk ik dat de vacature nooit echt is geplaatst. Punt is dat je gewoon een melding van het systeem wil hebben over wat de status is, helemaal als het niet is gelukt.

Ten tweede de informatie over de matches en wat het betekent. Als ik ga zoeken met het zoekvak rechtsboven in het eerste scherm op “php” krijg ik geen resultaat. Als ik uitlog en de CV search gebruik voor niet geregistreerde gebruikers krijg ik het volgende resultaat:

image

Ook dit verschil valt waarschijnlijk wel te verklaren omdat in het eerste geval denk ik gezocht werd in de match resultaten en in het tweede geval gewoon in de hele database van Whoopaa. Dat leidt tot een fundamentelere vraag: waarom matcht het niet tussen mijn vacature en kandidaten.

image

Op het scherm hierboven zien we hoe mijn vacature matcht of niet matcht met een test kandidaat die ik heb ingevoerd. Rechtsboven zien we dat de kandidaat op de meeste hard skills matcht en de soft skills enige uitleg nodig hebben. Keurig kan ik op hetzelfde scherm de competenties van de kandidaat aanklikken en zie ik te ontwikkelen punten en punten die klaarblijkelijk niet matchen en de enige mogelijkheid is dat accepteren of niet. Deze uitkomst wordt gebaseerd op de resultaten van de testen die zowel door de kandidaat zijn ingevuld als door degene die het bedrijf heeft ingevoerd. Hier wringt in mijn optiek het schoentje op een paar punten. Als ik een cultuur test invul voor mijn bedrijf geldt dat dan ook voor de vacature? Op deze vraag antwoordt HRMatches dat momenteel gewerkt wordt aan een update waarbij dit op vacature niveau kan worden gedaan. Dat lijkt mij een goede zaak. Aan de kandidaat kant zijn ook testen ingevuld, ook aan die kant staan resultaten wel wat hard in beton gegoten. Nu ben ik geen absolute test expert maar ik zet mijn bedenkingen bij sommige resultaten en conclusies op gebied van competenties op basis van een drijfveren test. Tot slot over de informatie uit en over de matches stel ik dat de kwaliteit van de inhoud van de parameters en de logica van waarop gematcht wordt zeer belangrijk is en tot steeds verdere verbeteringen, verfijningen en aanpassingen dwingt. Ik hoop dat HRMatches ook op dat punt blijft ontwikkelen.

Als derde en laatste punt noem ik het droge feit dat de ondernemer die geen resultaat heeft een probleem heeft en als leverancier kan je maar beter de problemen van je klant als kansen zien, want anders gaat hij ergens anders heen met zijn probleem. Geen match, dan wil je weten als dat klopt, hoe dan wel een kandidaat te vinden. Zijn de gevraagde kandidaten er niet? Of hoeveel tijd en moeite kost het om dat soort kandidaten wel te vinden? En waar dan wel? HRMatches gaf aan ook met deze vragen al zeer actief bezig te zijn en met oplossingen te komen. Ondertussen zal Whoopaa met kandidaten blijven groeien en HRMatches met vacatures.

Als ondernemer ben ik blij met een tool als HRMatches en het zou zomaar eens een blijvertje kunnen zijn. Het prijsmodel maakt het makkelijk om te starten, nu maar hopen dat de groei van kandidaten en vacatures en de verdere ontwikkelingen waarborgen dat de kandidaten en bedrijven ook blijven.

Deze blog verscheen eerder op Recruitmentmatters

Recruiters matchen niet

Al eerder schreef ik iets over matchen en hoewel ik er veel voordeel in zie, heb ik nog maar heel weinig ervaren dat er echt gematched wordt. Maar recent kwam ik twee voorbeelden tegen die uitgaan van het belang van matchen. En deze twee voorbeelden wil ik graag de aandacht geven die ze verdienen, hoewel ik denk dat beiden een belangrijk punt vergeten: recruiters matchen niet.

Het eerst voorbeeld betreft het project EDUWORKS, dat onderzoek gaat doen naar het matchingsproces in de arbeidsmarkt:.

EDUWORKS

Een redelijk technisch plaatje maar voor mij.duidelijk dat de eigenschappen van mensen, de eigenschappen van werk en de eventuele opleidingsmogelijkheden met elkaar worden gematched. De uitkomsten worden vervolgens op verschillende niveaus gebruikt. Ik ben erg benieuwd naar wat daar uit gaat komen en ik hoop dat het nieuwe inzichten oplevert. Maar het neemt niet weg dat de huidige inzichten op dit moment niet gebruikt worden.

 

Manpower kwam met een whitepaper Recruitment Process Outsourcing. Dit whitepaper gaat over de zaken waar je bij de keuze van een partner voor het outsourcen van je recruitment proces op moet letten. Natuurlijk weet Manpower te vertellen dat zij de juiste oplossingen hebben. Logisch dat Manpower op deze manier reclame maakt voor een dienst waar zij volgens de “Everest group” een marktleider zijn, zowel wereldwijd als in Europa. Daarnaast is dit een snel groeiende tak van sport.

Het interessante ligt voor mij in het waaróm volgens Manpower. Het antwoord ligt voor een deel in de techniek. Big data (ja ik heb het woord gebruikt) wordt steeds belangrijker in het recruiten. Manpower heeft de technieken om deze data over werk en mensen te verzamelen en te interpreteren. Zo kunnen ze beter dan wie dan ook voor de zogenaamde cumulatieve resource planning zorgen. Manpower kan de toekomstige arbeidsmarkt beter voorspellen en de juiste resources vinden of ontwikkelen. En dat laatste wordt volgens Manpower steeds belangrijker. Het gaat niet meer om wat iemand nu kan of weet, maar wat hem of haar valt te leren.

Dus ook Manpower matcht over drie domeinen (werk, mensen en de trajecten om werk en mensen op elkaar te laten passen). Maar zoals ik al in de titel van dit artikel heb aangegeven: recruiters matchen niet. Recruiters zoeken en selecteren kandidaten. Manpower noemt dit in deze whitepaper “micro-targeting talent”. Het matchen komt pas tot zijn recht als de hele keten van hoe mensen zich aanpassen en prepareren om te werken en hoe werk zich aanpast om mensen te laten werken, kan worden gemanaged.

Het managen van een proces en of keten. Dat is het probleem Het blogje over de matchingtheorie ging hierover. Marc leverde commentaar op dat blogje dat er in het kort op neer kwam dat matching nooit effectief is toegepast. Als bijvoorbeeld het UWV het zou toepassen kunnen ze beter verplicht mensen aan het werk zetten, wat goedkoper is met net zo weinig resultaat. In fundament ben ik het daar mee eens, er wordt niet of weinig gematched en als je het proces niet kan managen kan je het ook maar beter niet doen. Dan is het net als het weer, gewoon laten gebeuren en de juiste kleding kiezen als je naar buiten gaat. Dat is waarom recruiters niet matchen. Maar als het niet als het weer is en je kan het wel managen dan matchen recruiters niet meer met wat we van ze vragen.

(eerder verschenen op recruitmentmatters)

meer blogs :