Komt verandering van binnen of van buiten?

Inleiding

riddergroep

Als er decharge is van een project zijn weinig betrokkenen nog bezig met de feitelijke verandering. De evaluatie -indien die volgt- kijkt terug met de gedachte de zogenaamde ‘best lessons’ voor toekomstige projecten mee te nemen. Komt de tijd van het nieuwe project zal men zelden stil staan bij wat er nu veranderd is, waarom en waardoor. We beginnen opnieuw vanuit de werkelijkheid van nu. Als de best lessons al zijn vastgelegd, passen ze niet bij onze nieuwe vragen over de toekomst. De organisatie, de groep, het project of de afdeling kent zijn eigen dynamiek en moet verder. Toch moet iedere organisatie zich vooraf verantwoorden over de toekomst en plannen maken over hoe zij de omgeving en zichzelf gaan aanpassen. We analyseren de omgeving, zoeken de kansen en bedreigingen. We analyseren onszelf en zoeken onze krachten en zwakten en maken dan onze plannen. Maar de verandering lijkt zich in een andere dimensie te bevinden. Het plan wordt beschreven als waren de sterktes en zwaktes de kansen en bedreigingen een status quo en zijn slechts de weg waarover wij reizen, zonder dat deze een rol zelf spelen bij de veranderingen die gaan plaatsvinden. Noch heeft de verandering enige invloed op de weg zelf. Het is dus moeilijk om te beschrijven wat er precies is veranderd omdat niemand uit een project in de gelegenheid is om zichzelf buiten de tijd en plaats van het project te plaatsen en zo kan zien wat er is veranderd en of niet van buiten of van binnen kwam.

Het probleem van ons niet bezighouden met de vraag of de verandering van buiten of van binnen komt, maakt dat we weinig richting geven aan de invloed die wij zelf hebben op de toekomst en de verandering. We zijn de dijkenbouwers die niet weten wat het effect is van onszelf en de omgeving op het stijgen van het water. Het vaststellen van wat binnen en buiten is (voor een project wordt dit vaak het projectkader genoemd) is belangrijk om zelf een standpunt in te nemen van waaruit men de veranderingen wil en kan bekijken.

In dit hoofdstuk wil ik de vraag beantwoorden wat van buiten komt en wat van binnen komt. Hoe kunnen we met het antwoord omgaan bij onze plannen. Het is een verkenning in een in mijn ogen onontgonnen gebied. Door zoals Hannah Arendt een Socratisch gesprek met zichzelf aangaat. Zo wil ik voor dit probleem een wereld scheppen. Een wereld zoals door Hannah Arendt vergeleken met een tafel. Een tafel waar de problemen op tafel komen en de stellingen netjes op hun stoel blijven zitten rond de tafel. Dezelfde tafel die nodig is om als individu mee  te kunnen veranderen zonder de vrijheid te verliezen aan de groep en haar proces.

Na de inleiding wil ik dieper ingaan hoe we kijken tegen binnen en buiten bij organisaties. Wat de invloed is van onze blik. Met welke ogen we naar de werkelijkheid gaan kijken. Hier maak ik de wereld uit de voorgaande alinea zichtbaar en probeer zelf een standpunt in te nemen wat voor mij binnen en buiten is. De werkelijkheid wil ik beschrijven aan de hand van een praktijkvoorbeeld hoe we bij USG People hebben geprobeerd een aantal innovaties door te voeren. Dit in de vorm van een verhaal uit een andere wereld zodat het verhaal de hoofdrol kan spelen en niet de wereld.

Hierna volgt mijn analyse en beschouw ik de behaalde resultaten, waarbij ik zal proberen een blik te werpen op wat er intern veranderde en wat er om ons heen veranderde en wat van binnen kwam en wat van buiten. De standpunten worden aan tafel gezet, de tafel die de eerder geschapen wereld symboliseert. Tot slot wat conclusies, gevolgtrekkingen en vragen die ik mijzelf stel op basis van wat ik heb gevonden. Wat -ondanks de lessen die ik heb geleerd- de ruimte openlaat om zelf aan tafel te gaan zitten.

Op verkenningstocht

Innovatie: een veel gebruikt woord. Net als woorden die zich in dezelfde omgeving bevinden zoals vernieuwing en verandering. Het gebruik ervan is ook vaak hol. In de meeste gevallen die ik tegenkom, wordt het gezien als iets goeds en is het zwak om je ertegen te verzetten. Het wordt losgelaten op onder andere diensten, producten, processen en zelfs sociale structuren. De tijd en de wereld waarin wij leven verandert altijd. Het gebeurt, of we het nu leuk vinden of niet. In veel gevallen zal het woord innovatie gebruikt worden in de vorm dat de mens iets verandert als individu of als groep. Iets wat hij doet. Pas als de mens bewust of onbewust aan de vernieuwing richting geeft krijgt het begrip meer lading dan de tijd en het passeren van de dingen. Wij, of anderen, ervaren een voor en na situatie van de innovatie.

De mens als innovator, vernieuwer of veranderaar. De richting wordt aangegeven door te benoemen wat er moet veranderen en hoe. Ten eerste wordt er dan gebruik gemaakt van een waardeoordeel door woorden te gaan gebruiken als verbeteren van…. Dit positioneert zowel de actor als geeft het eerste kader van wat binnen en buiten gaat worden. Ten tweede: wat in de toekomst ligt is onbekend en onzeker. Het structureren van tijd, of het nu het verleden is of de toekomst, geeft het kader weer van hoe we naar onze omgeving kijken. De eerste structuren die wij geven aan tijd zijn de antwoorden op de vragen: waar begint het? Waar eindigt het? En hoe is het verloop? Het veranderingsproces begint dus, eindigt dus en heeft een verloop. Dat geeft al iets meer zekerheid.

Ten derde veranderen is dus ook een proces. We herkennen verschillende rollen binnen een groep. We kunnen zelfs het hele proces van omgaan met alle problemen die de toekomst ons gaat brengen vatten in een systeem van gedachten zoals het systeemdenken van Peter Checkland. Peter Checkland brengt deze aanpak tot op grote hoogte. Kijkend naar de rollen die hij ziet in het systeem (CATWOE) moet het helder zijn wat er gebeurt binnen het systeem van een proces. CATWOE is het acroniem van de door Peter Checkland herkende rollen (Client, Actor, Transformation, Worldview, Owner, Environment). Of uit de rollen valt op te maken wat van buiten komt of van binnen wordt lastig vast te stellen door de holistische benadering die alles wat we bekijken binnen het systeem laat vallen. Er is alleen een binnen en buiten tussen de verschillende rollen.

Als het systeemdenken het ene uiterste is van ons denken vinden we Serendipiteit aan het andere uiterste van ons denken over veranderingen. De grootste veranderingen komen via de weg van de toevalligheid. Serendipiteit die vaak wel een trigger buiten vindt: door je in een andere omgeving te plaatsen als groep of individu vind je antwoorden die altijd al diep in jezelf zaten opgeslagen. Om als voorbeeld te noemen, veel wetenschappers –onder andere Einsteinbeschrijven hoe zij een probleem oplossen in een fase waarin zij afstand nemen door zich te ontspannen of naar een andere omgeving te gaan waarna onze prins Serendip langs komt en dan de antwoorden op andere vragen, waar zolang over nagedacht is, ineens helder worden.

Het domein van de professionele veranderaars moet uit pragmatische overwegingen plat zijn, willen zij hun diensten kunnen verkopen. Je kunt het veranderen ook plat slaan door te zeggen dat het niet meer is dan het bereiken van wat je opdrachtgever zegt. Het veranderen gaat alleen nog over hoe en welke middelen je inzet voor het resultaat. Dat wat je niet binnen vindt haal je van buiten tegen de juiste prijs. De veranderaar zal zijn project glashelder beschrijven met zichtbare grenzen en duidelijke meetpunten over wat veranderd is tegen welke prijs. Deze benadering zal ik natuurlijk zelf ook gebruiken bij het maken van de offerte tot aan het opleveren van het project.

Laten we na het platslaan, de mens als innovator eens plaatsen in zijn tijd en omgeving. De moderne tijd spreekt over het nieuwe normaal. De natuurwetten die wij loslaten op veranderingen neigen steeds meer naar singulariteiten, wordt gezegd. Door exponentiële groei of krimp door internet en andere technische hoogstandjes is er nog maar één zekerheid: alles wat er nu is, bestaat straks niet meer. Iedere organisatie heeft nog maar één taak: innovatie. De drang om te veranderen komt van buiten. Het aanpassen of inspelen komt van binnen. Iedereen kan potentieel een Tipping point zijn of worden. Het leidt, net als wat wiskundigen plegen te zeggen over de natuur, tot chaos waar iedereen weer een nieuwe rol moet gaan spelen. Eigenlijk is het innoveren dan niet meer dan het aanpassen aan een nieuwe werkelijkheid waardoor we de chaos nog even uitstellen.

Om de dynamiek van groepen beter te beschrijven en te kunnen vaststellen of iets binnen of buiten een groep is, heb ik Massa en Macht van Elias Canetti weer herlezen. Elias Canetti (Nobelprijs winnaar) begint zijn boek over “Massa en macht” met de diepe angst van de mens om aangeraakt te worden door het onbekende. Niets is zo eng als in het donker het onbekende te moeten voelen. In een groep weet je wie naast je staat en is de angst van aanraking minder. Het boek “Massa en Macht” is voor mij een bron geweest van inspiratie bij het schrijven van dit hoofdstuk. Canetti beschrijft bij het begrijpen van massa’s vaak zowel de invloed van wat van binnen komt als van de omgeving op de verschillende soorten groepen. Zijn conclusies over massa’s zijn: de massa wil altijd groeien, de massa kent gelijkheid, houdt van dichtheid en heeft behoefte aan richting.

Bij verandering gaat een groep zich verplaatsen naar het onbekende (donker). Als we op verkenning gaan doen we het liefst het licht aan om ons te wapenen tegen het onbekende. We zoeken daar waar het licht schijnt. Wat nog niet wil zeggen dat onze sleutels ook daar liggen waar het licht schijnt. Zoals Canetti stelt zijn we bang voor het donker en het onbekende. De vraag is volgens Canetti het wapen van de groep. Zij eisen een antwoord wat licht doet schijnen op iets nieuws. Er is altijd wel weer een nieuwe vraag die kan volgen. Zelfs in een dialoog over zaken die onbekend zijn zoeken we de veiligheid van de vraag die licht geeft op waar we zoeken. Dit heeft wel tot gevolg dat, zolang we vragen stellen, we nog niet hoeven te verplaatsen naar het onbekende.

Ook op mijn vraag van binnen en buiten zien we in de bedrijfskunde vele vormen. Welke producten voor welke markten (Ansof) een confrontatie van binnen (producten) en buiten (markten). Welke impact met welke leverancier (Kraljic) een confrontatie van binnen (impact) en buiten (leverancier). Maar ook de SWOT, BCG, PEST en vele andere afkortingen die we kennen voor bedrijfskundige modellen stellen vragen over binnen en buiten. Soms als confrontatie, soms om vragen te stellen over alleen buiten of binnen.

Bob de Wit en Ron Meyer behandelen in hun boek ‘Strategy Synthesis’ zowel (in hun woorden) de paradoxen tussen inside-out en outside-in als de andere spanningsvelden die in de dialoog over veranderen worden beschreven. De volgende tabel gebruiken zij om twee benaderingen met elkaar te vergelijken. Aan de hand van deze tabel zal ik in de analyse de case en USG People samenvatten.

 

Outside-in Inside-out
Emphasis on Markets over resources Resources over markets
Orientation Market/industry driven Resource driven
Starting point Market/industry structure Firm’s resource infrastructure
Fit trough Adaption to environment Adaption of environment
Strategic focus Attaining advantageous position Attaining distinctive resources
Strategic moves Market/industry positioning Developing resource base
Tactical moves Attaining necessary resources Industry entry and positioning
Competitive weapons Bargaining power and mobility barriers Superior resources and imitation barriers
Bron  Bob de Wit en Ron Meyer “Strategic Synthesis” London,2002

Tabel 1. De benaderingen met elkaar vergeleken.

Het projectmanagement heeft ook zo zijn manieren -of beter gezegd methodes en technieken- om met binnen en buiten om te gaan. Bijvoorbeeld Prince II die een uitgebreide roadmap geeft over wat en hoe het hele project moet worden gemanaged. De (project)- groep bewapend met de juiste vragen gaat de strijd aan met de onzekerheden van buiten en van binnen. Vastgelegd worden de antwoorden in projectkaarten, brieven en plannen. Maar de werkelijkheid is weerbarstiger. De andere dialooglijnen zouden, denk ik, binnen en buiten ook tegen moeten komen, vaak met voorbeelden waarbij projecten centraal kunnen staan.

Juist de projecten zijn vaak het middel van een organisatie om intern veranderingen door te voeren. Er wordt door het bedrijf vaak kennis van buiten gehaald. Buiten de staande organisatie worden de projectleden geplaatst en door het tijdelijke karakter ook vaak van buiten de gehele organisatie. Kennis en resources die nadat deze door de organisatie zijn gebruikt, verder overbodig en misbaar zijn. Leo Witvliet heeft laten zien in zijn boek ‘Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim manager’, dat de meeste externen uit overlevingsdrift zich juist onmisbaar maken. Ook een externe voelt zich veiliger in een groep en voelt niet graag de onbekende toekomst in het donker en bepaalt zelf graag wanneer hij van de ene naar de andere groep verhuist.

De spanningsvelden Projectorganisatie versus lijnmanagement en Control versus flow vallen te bezien als een ander licht dat schijnt op de vraag van binnen en buiten. Iedere keer zoekend met vragen die kleine lichtjes moeten werpen voordat we durven te voelen wat er is. Als we echter kijken zonder vragen en ons alleen bezig houden met het voelen en ervaren zelf, raken we de controle kwijt. Wellicht een flow, maar welke richting wil de groep weten.

Met slechts metaforen en vergelijkingen gewapend wil ik in het volgende gedeelte het verhaal van een case vertellen. Deze verkenning dient om, zoals ik in de inleiding zei, de tafel te maken waarop de problemen liggen, veroorzaakt door de vraag: Wat komt van binnen en wat komt van buiten bij veranderingen?

Hoe gaat een model van vragen of een raamwerk ons helpen te zien in het donker? Wat valt er te bewijzen? De grondslag van de wetenschap en haar autoriteit is sinds Popper’s theorie in heldere stappen vastgelegd. Je verzamelt de feiten, je geeft een antwoord, je toetst je antwoord en bevestigt of weerlegt de juistheid van het antwoord. Maar dit is de tijd -zoals Popper wellicht zou zeggen- van de binnenwereld; die van de ervaringen, emoties, gedachten, belevingen en uitingen, van alles wat subjectief is. We geloven steeds meer in wat we beleven en steeds minder in wat een hogere macht buiten ons zou kunnen zijn. We geloven dat we kunnen zien in het donker en zijn even minder bang.

Als schrijver van dit hoofdstuk zal ik dus mijn verhaal vertellen voor de lezer die het van buiten kan bekijken. De vorm van een ‘hero’s journey’ zal worden gekozen. De held zal vertrekken, de duisternis tegemoet. Uiteindelijk ontwapend van alle vragen en terugkeren uit de duisternis als een herboren consultant, verrijkt met een nieuwe autoriteit. We staan niet stil bij de verhalen van degenen die achterbleven in de duisternis.

De consultant, de externe die zijn autoriteit uiteindelijk moet ontlenen aan het feit dat hij het zegt, nooit omdat iemand anders het zegt. Wel ben ik als schrijver een consultant en externe van een atypische soort die zich, zoals de groep het wenst, misbaar maakt en een randverschijnsel blijft. Daar gaan we.

Hoe de baronnen samen aan de ronde tafel zaten, de wijn van de koning opdronken maar hem een nieuw zwaard gaven.

Er was eens -niet eens zo heel lang geleden- een mooi bedrijf dat USG People (USG) heette. Eigenlijk bestond USG uit allemaal kleine bedrijfjes met hun eigen baronnen. Ieder bedrijfje had zijn eigen naam, markt en organisatie. De baronnen zagen elkaar wel vaak om hun verhalen uit te wisselen aan het haardvuur op de 13e etage van het paleis van de koning. Ik werkte als adviseur van het ICT bedrijf van USG. Ooit was ik door een van de baronnen gevonden op een van zijn avonturen. Hij had mij meegenomen en omdat er binnen USG People altijd wel wat te doen was en ik veel vreemde bedrijven had gezien, dacht deze baron dat ik mij wel ergens nuttig zou kunnen maken.

Door mijn reizen werd ik meegestuurd op expeditiereizen van de koning en zijn raad om nieuwe bedrijven te ontdekken. Deze reizen werden altijd in het geheim uitgevoerd (Skunkworks). De koning en zijn raad konden dan zonder al te veel met de baronnen te overleggen, nieuwe zaken bekijken. De baronnen deden liever zelf binnen hun eigen bedrijven dit soort expedities en vonden juist het delen van al dat nieuwe vervelend. Het kon zomaar gebeuren dat baronnen werden vervangen of bedrijfjes werden samengevoegd.

Het verhaal begint pas echt op het moment dat ik ontdekte dat er meer mensen werkten bij USG People zoals ik, sommigen in dienst van een baron, anderen zoals ik in dienst van de raad van de koning. Noch ik, noch een ander zoals ik, is de held van dit verhaal. Maar een van de baronnen is de hoofdpersoon. Deze baron had een middelgroot bedrijf dat verder niet bijzonder opviel door grote of andere bedrijfskenmerken. Het was een uitzendbureau als ieder ander dat zijn best deed om zoveel mogelijk uren te leveren.

Het verhaal begint pas echt op het moment dat ik ontdekte dat er meer mensen werkten bij USG People zoals ik, sommigen in dienst van een baron, anderen zoals ik in dienst van de raad van de koning. Noch ik, noch een ander zoals ik, is de held van dit verhaal. Maar een van de baronnen is de hoofdpersoon. Deze baron had een middelgroot bedrijf dat verder niet bijzonder opviel door grote of andere bedrijfskenmerken. Het was een uitzendbureau als ieder ander dat zijn best deed om zoveel mogelijk uren te leveren.

Donkere wolken pakten zich samen boven het bedrijf van de baron, maar ook boven de hele wereld waarin hij zich bevond. In de uitzend-, wervings- en selectiebranche stonden de prijzen en de marges onder druk. De concurrentie was hevig, nieuwe wetgeving was in aantocht en door de komst van internet en social media ontstonden mogelijkheden voor nieuwe bedrijfsmodellen. De sector had vaker slechte tijden meegemaakt, maar nooit zou de impact zo fundamenteel zijn als nu. Het bedrijf van de baron zoals hij dat in zijn huidige vorm kende, zou moeten veranderen, of hij wilde of niet. En alleen dat bedrijf die deze transformatie volledig zou kunnen maken, zou meerwaarde blijven leveren in de toekomst van USG.

De baron had veel veranderingen voorbij zien komen en altijd had hij geweten om op tijd mee te doen of zonder dat het te veel opviel de expeditie aan anderen over te laten als hij er te veel risico in zag. Dat laatste kwam veel vaker voor. Wilde expedities die -zoals al gezegd- in het geheim werden uitgevoerd (maar iedereen wist er vanaf, er mankeerde niets aan de inlichtingendiensten van de meeste bedrijven). Expedities waar je als baron geen “nee” op kon zeggen als de uitnodiging van de raad voorbij kwam. De kunst was om veel voorbereidingen te treffen maar nooit echt op te reis gaan. Alleen op reis te gaan als de bestemming helder en klaar was en meestal was dan het gevaarlijkste stuk van de tocht al geweest en was het alleen nog een kwestie om je snel aan te sluiten aan de karavaan die al tijden op weg was.

Ondertussen was ik samen met andere lotgenoten een genootschap begonnen die we POO noemden. POO stond voor de power of open. Zoals ik had gezegd waren er meer buitenbeentjes zoals ik die veel op expedities werden gestuurd. Maar we waren allen gewend in het geheim te opereren. We spraken elkaar wel maar het was vaak een oppervlakkige uitwisseling van avonturen bij het kampvuur of in een plaatselijke kroeg van één van de bedrijfjes. Echter dit genootschap was op regelmatige basis bij elkaar gekomen. We bestelden op kosten van de raad avondeten en drank en kwamen als iedereen sliep bij elkaar in de mooiste zaal van het paleis. We gingen veel verder dan anders bij een kampvuur, we wisselden systematisch kennis uit over vreemde gebieden. We verzonnen alternatieve routes en probeerden nieuwe wapens uit. Naast het feit dat iedereen welkom was, was het gezellig en hadden we allemaal het gevoel dat we meer van de buitenwereld leerden kennen.

Een van de raadsleden die de rekening van onze maaltijden en drank mocht betalen, ging vragen stellen over wat wij daar deden. Dit raadslid was helder van begrip en zag, terwijl de wereld om USG People steeds donkerder werd, POO als een bron van licht om nieuwe wapens te ontwikkelen. Hij gaf ons opdracht een lijst te maken van mogelijke nieuwe wapens. Verder werd de held van ons verhaal, de baron, opgeroepen om onze nieuwe wapens mee te helpen ontwikkelen en uit te proberen. De baron was namelijk afgekomen op ons rumoer dat we ‘s avonds maakten en hij zat vaak te luisteren naar onze verhalen. Je wist nooit wanneer dat weer eens van pas zou komen, dacht de baron. Het raadslid kende hem goed en was meer dan geamuseerd om te horen dat de baron op deze avondfeestjes kwam. Dat was een misrekening van de baron (dat het raadslid hem had gezien). Hij wilde helemaal geen nieuwe wapens uitproberen; hij was juist naar de bijeenkomsten gekomen om kennis te verzamelen en risico’s te mijden. Nieuwe wapens uitproberen was gevaarlijk. Maar “nee” zeggen was ook gevaarlijk. Dat kon best eens gezien worden als ontrouw zijn aan USG People. Hij zou niet de eerste baron zijn die ineens zou worden vervangen ondanks jaren trouwe dienst.

Maar toen de baron in het donker zat, alleen met al zijn angst voor de toekomst, ontdekte hij een nieuwe kant aan zichzelf. Als hij toch vooruit moest, dan met zoveel mogelijk energie en kunde: hij zette zijn schouders eronder en besteedde iedere penny die hij kon missen aan het nieuwe wapen. Het wapen noemden wij G.us. G.us werd een gezamenlijk jobboard van USG People, waar alle baronnen hun vacatures op moesten gaan plaatsen. Doordat USG dat zou gaan doen, hoefde USG geen geld meer te besteden aan andere jobboards. Als G.us maar voldoende kandidaten zou opleveren. G.us werd het nieuwe zwaard van de koning en omdat de baron veel werk had om de andere baronnen te overtuigen, had hij veel verhalen verteld over het POO genootschap. Zo kwam het dat bijna iedere baron, maar ook andere raadsleden en mensen uit het grote USG rijk naar de avondmeetings van POO kwamen en de wijn van de koning dronken. Er werden nog veel nieuwe wapens bedacht en een stuk of wat werden succesvol ingezet in de eeuwig durende strijd van USG.

Dit verhaal eindigt hier voor ons en onze held de baron. Helaas voor USG eindigde voor USG niet het verhaal. USG zat en zit in vele verhalen. Verhalen die nog steeds plaatsvinden. De verhalen over POO, de baron en de wapens die werden gemaakt, worden nog af en toe verteld. De baron is gesneuveld in een ander verhaal en -zoals in de inleiding vermeld- consultant geworden, de mensen van POO zijn grotendeels verdwenen van het USG toneel. De wapens slijten, maar zijn nog steeds net zo sterk of zwak als de baron die ze gebruikt.

Analyse

Een verhaal, een case, maar wat moeten we ermee? Hoe geeft zo’n verhaal antwoord op de vraag? Wat hebben we gezien en gehoord? Wat zijn de lessen die we leren? We willen een oordeel kunnen geven.

Een eerste observatie is dat een verhaal of case altijd iets is dat achteraf terugkijkt en ik heb ditzelfde verhaal door veel collegae horen vertellen in een iets andere vorm, waarin iedere keer de held van het verhaal met een stukje unieke kennis uit het dal kwam. De grootste valkuil in mijn ogen bij veranderen is dat deze waarheid los gezien wordt van alle andere waarheden die ook daar zijn. Waar ook verhalen over kunnen worden verteld. Misschien verhalen over mislukkingen maar ook daar is vaak waardevolle kennis gewonnen. Laat niet -doordat de held is overleden of verdwenen- deze lessen verloren gaan. Tijdens dit verhaal zijn er ook talloze lessen en kennis verloren gegaan door er stomweg later niet bij stil te staan. In het Engels is daar een mooi begrip voor waar ik geen mooie Nederlandse term voor ken “survivorship bias”. “Survivorship bias” en “hindsight bias” of welke vorm van vooringenomenheid dan ook, is het lot van iedere case als het op papier gezet wordt door het simpele feit dat het gekozen is om op te schrijven. Ondanks deze beperkingen zullen we, zoals beloofd conform het schema/de tabel uit “Strategie Syntheses, de case en USG proberen te duiden

Emphasis on

USG People was tijdens het project in een overgangsfase van een extreem Multi label Multi niche structuur naar een meer centraal georganiseerde structuur. Voor iedere marktniche was een apart label die de markt bediende met zijn eigen systemen, cultuur, resource etc. Ik vergelijk dat met een structuur van een koning (USG) en baronnen (labels) waar weinig synergie is. Om meer synergie te bereiken werden tijdens de periode van het ontwikkelen van Gus.nl labels samengevoegd (minder markt en meer resources georganiseerd). Maar belangrijker was dat esources steeds meer werden geüniformeerd of/en geüniformeerd gebruikt. De nadruk verschoof dus snel van buiten naar binnen. Daarnaast is bij dit punt van belang om te vermelden dat naast de markt van klanten, de markt voor kandidaten voor de uitzendbranche een net zo belangrijke buitenwereld is. De uitzendbranche -en zeker ook USG- vindt het altijd moeilijk om tegelijk een outside-in nadruk te hebben op zowel klanten als kandidaten. USG zoals zoveel uitzendbureaus, neigt een meer outside-in houding bij klanten dan bij kandidaten te hebben. Door de arbeidsmarkt verschuivingen werd dit alleen maar versterkt in deze periode.

Orientation

Traditioneel oriënteerde USG People zich voornamelijk op de verschillende vraagmarkten en aanbiedingsmarkten (outside-in). Zoals genoemd in de alinea hiervoor was zeker de oriëntatie van USG People in de beschreven periode steeds meer op de resources en systemen gericht (inside-out). De veranderingen georganiseerd vanuit UGS People -vanuit de control- waren dus inside-out en de veranderingen zoals G.us -vanuit de flow- waren outside-in.

Starting point

De interne structuur van USG People was leidend voor de organisatie en de gecontroleerde projecten die uit de projectenorganisatie voortkwamen en dus inside-out. Echter bij het ontwikkelen van Gus.nl stonden de kandidaten en het sollicitatieproces van die kandidaten centraal. Het startpunt van Gus.nl die uit de flow van POO voortkwam was dus anders dan die in het algemeen bij de projecten die uit de gecontroleerde projectenorganisatie kwamen. Natuurlijk waren triggers van veel vragen voor projecten vragen van klanten, echter in veel gevallen werden resources toegekend aan projecten die via een roadmap al waren ingedeeld. Het beginpunt van deze roadmap waren de resources.

Strategic moves

De strategic moves waren in deze periode gericht op resources en systemen. POO en Gus.nl waren juist meer gericht op de omgeving. Door het belang dat USG in deze periode aan deze projecten en aan initiatieven hechtte als IKKI, was er zeker een strategische compensatie voor het outside-in denken. Echter de mainstream van de strategische implementatie was resources inside-out gericht.

Tactical moves

Zijn in deze periode alleen gericht op de resources.

Competitive weapons

Ook deze waren meer gericht op het unieke van de eigen labeluitingen en – systemen.

Met deze analyse is er enig inzicht in USG People. Wat levert het verhaal nu op als antwoord op de oorspronkelijke vraag. Duidelijk is dat zowel USG als de verschillende labels de markt dus buiten constant volgen en hierop reageren. Ook hebben we gezien dat deze reacties vaak op de eigen resources waren gebaseerd. De zogenaamde baronnen en zeker de hoofdpersoon waren vaak avers van het steunen van projecten (expedities) waar zij het resultaat niet van konden voorspellen. Juist bij innovatieve projecten waarbij nieuwe uitgangspunten worden gebruikt, is het zeer lastig tot onmogelijk om een helder en reëel beeld te geven van die toekomst. De Pavlov-reactie is dan om vragen te stellen. Een baron zegt niet graag “ja” of “nee” tegen iets waarvan hij de consequenties niet kan overzien. In dit specifieke geval was er een mechanisme, groep mensen die ondanks dat de baron niet direct ja, noch nee had gezegd, maar alleen vragen stelde om tijd te winnen, toch het project steeds verder bleef uitvoeren. Dit mechanisme en de bijbehorende mensen bleven doorgaan als zij enige steun bleven ontvangen en niet al te veel werden gehinderd. Waarbij er constant een soort belofte werd gegeven dat eventuele problemen voor de rekening van deze zelfde mensen waren en niet voor de baron of de zogenaamde raad van de koning. Daarnaast was er steeds de onuitgesproken belofte dat bij een positief resultaat de eer en glorie naar baronnen en raadsleden zou gaan en er niet ineens een nieuw bedrijfje zou ontstaan.

Feitelijk waren er tijdens het verhaal twee werelden. De eerste wereld was die van USG People en de standaard manier van doen, die vrij lineair en gecontroleerd was en inside-out. Samengevat in de volgende punten.

  • Grotere projecten of passend in grotere architectuurplaatjes;
  • Scherpe specificaties;
  • Vaststaande projecteisen;
  • Groot aantal resources;
  • Cultuur die orde vereist;
  • Budget via centraal orgaan en centraal gecontroleerd.

Daarnaast de wereld van POO die meer outside-in was en in flow. Deze wereld valt te beschrijven als:

  • Kleine projecten, korte doorlooptijd;
  • Grote oplossingsruimte;
  • Zeer veranderlijke projecteisen;
  • Klein aantal resources;
  • Cultuur die in chaos gedijt, improviserend;
  • Budget via sponsoren.

Natuurlijk was POO een onderdeel van de eerste wereld en bestond deze ook dankzij of ondanks die zelfde USG wereld. De USG wereld zoals we gezien hebben, vond zijn kracht in de resources (intern) en zag in de buitenwereld bedreigingen die op hen afkwamen. Bedreigingen die overwonnen moesten worden. De POO wereld zag juist kansen (buiten) waarbij interne zwaktes moesten worden overwonnen om die kansen te kunnen benutten.

Zoals ik begon, bij de verkenning voor het vertellen van de case, gaan onze modellen vaak over binnen en buiten. De modellen die wij in de bedrijfskunde gebruiken bij veranderen als klokmodel van Looten, kleurendenken van de Caluwé en zelfs de fases van Kübler Ross, geven ons handvatten hoe wij onszelf intern kunnen opstellen of veranderen en gebruiken meestal de visie als kompas. Zeker was ook in het verhaal van Gus.nl de visie die gedeeld werd tussen de twee werelden. Het was daar waar de visie gedeeld werd met elkaar, dat er een soort van overlap was tussen de interne wereld van USG People en de externe wereld van POO. Juist de verhalen die tijdens de informele ontmoetingen verteld werden werkten als het cement die de formele en informele wereld aan elkaar verbonden. Zonder deze stroom van “tacit knowledge” die werd gedeeld, zouden projecten als Gus.nl niet gestart of uitgevoerd -laat staan succesvol- zijn geworden.

Wie ooit een schilderij van Edward Hopper heeft gezien zal zich verbazen over hoe hij het licht zichtbaar weet te maken door de schaduwen die het maakt en de objecten die worden beschenen. Zo is het ook met de zaken die van buiten komen in ons verhaal. Ze worden pas zichtbaar als ze een schaduw werpen op de organisatie of gebruik maken van de interne resources in het bedrijf. Om te weten wat werkelijk bij USG is veranderd na de introductie van Gus.nl zou men de verhalen die sinds die tijd worden verteld moeten vergelijken met de verhalen die nooit verteld zullen worden.

Conclusie

Concluderend zijn het de tijd, aandacht en energie die de groep aan iets gaf (organisatie, USG), wat van binnen kwam. Het werd gedragen door de helden van het verhaal, de mensen (baronnen) die gevraagd of ongevraagd hun rol hebben gespeeld. Van buiten kwam alleen dat wat ze wilden zien, dat waar ze aandacht aan wensten te geven, daar waar zij vragen over stelden, dat wat ze in een verhaal zich eigen hebben gemaakt. Het werd gedragen door de randverschijnselen, de mensen die soms buiten de groep werden geplaatst en dan weer dicht bij het vuur zaten om ondervraagd te worden of verhalen te vertellen. De rest is als licht in de ruimte dat niets heeft beschenen of nooit eens een schaduw heeft mogen werpen.

Wat weten we nu meer dan voor we aan deze reis van buiten naar binnen begonnen? Wat hebben we geleerd? De vraag “Wat is de les die de geschiedenis ons leert?” is vaak gesteld en gaat uit van de veronderstelling dat er een les te eren is. De taak van de verteller is om mythes uit andere verhalen te demythologiseren en zijn eigen verhaal tot maatstaf te maken. De verteller van een verhaal is als de bergbeklimmer van de Matterhorn, die de grootsheid van de Alpen vergelijkt met de Himalaya door zijn klimervaringen te vergelijken met een ansichtkaart van de Himalaya.

Van buiten komt in deze case dat wat de randverschijnselen (de mensen die met een been buiten en met een been binnen de groep staan) naar binnen brengen. Het wordt georganiseerd met de gangbare structuren van de groep, structuren die van binnen komen. De randverschijnselen moeten die structuren gebruiken en kennen om tot de kern van de groep te kunnen doordringen. Het zal altijd de vorm hebben van een actielijst. Zaken die moeten worden gedaan. Een kans levert actie op.

Sponsors die van binnen komen zijn onontbeerlijk. In deze case waren zij een alternatief voor de normale budgetteringsronden. Budgetten die eventueel naar “skunkworks” projecten gaan maar zelden naar open innovatietrajecten zoals uit POO werden gestart. Het zijn de sponsoren die het mogelijk maken dat de randverschijnselen hun activiteiten uit blijven voeren. Het zijn de vragen die van binnen komen en de vragen zijn de belangrijkste bijdrage van een organisatie bij veranderingen. Samen met het kader en de grenzen die altijd de vorm hebben van zaken die niet gedaan worden zijn het de vragen die de randverschijnselen aan de organisatie binden. Dat wat verandert zijn die zaken die als zwak worden gezien maar onontbeerlijk zijn voor het bereiken van een gesteld doel.

Randverschijnselen laten zich het best aansturen door ze aan te spreken op gedrag. Resultaat als het positief is, is van de organisatie en de sponsoren krijgen de eer. Succes is voor de interne organisatie en wordt daar verdeeld. Fouten zijn kostbaar en zijn eigendom van de randverschijnselen. De randverschijnselen bepalen wat zij er mee doen. Zij maken nieuwe hypotheses, die zij in nieuwe experimenten en acties vastleggen waarna het nieuwe verhaal is verteld en geanalyseerd en er weer nieuwe resultaten (veranderingen) zijn.

De wereld van veranderen zal blijven veranderen, de dialoog over wat is gebeurd en de duiding schept de tafel waar de ruimte is om de problemen op te leggen.

Een persoonlijke noot

Erg leuk vond ik het toen mij gevraagd werd om een hoofdstuk te schrijven in dit boek. De dialoog over inside-out versus outside-in is een onderwerp dat mij erg aanspreekt. Vaak ben ik iemand die met één been in en één been buiten de groep staat. Door mijn neiging alles en iedereen te observeren zie ik de wereld om mij heen ook steeds veranderen. Met dankbaarheid kijk ik terug naar de periode dat ik heb mogen werken bij USG People. Ik heb hier met veel leuke en interessante mensen mogen werken die met passie hun werk uitvoerden. Het zijn deze mensen die de successen mogelijk hebben gemaakt en die mij een zeer productieve periode in mijn loopbaan hebben gegeven. Het is dan ook logisch dat wil afsluiten met te zeggen dat al wat volgt dankzij USG People en de mensen die daar werkten mogelijk is gemaakt. Duidelijk mag ook zijn dat iedere fout of ieder punt waar iemand zich aan kan ergeren slechts zijn terug te leiden naar de schrijver van dit hoofdstuk.

 

Het gehele Boek is natuurlijk ook te koop via bol.com

 

 

 

 

Deel en have fun
  • Twitter
  • LinkedIn
  • Print
  • Facebook
  • Google Bookmarks
  • Hyves

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *